我先讲两个故事。第一个是华为关于小灵通与3G的战略选择。

20世纪末，中国电信推出了小灵通业务，当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。UT斯达康一年的销售收入曾经达到100亿元，这在当时是足以让所有企业为之心动的数字。

华为管理层当然也看到了这样的机会，所以很快就提交了开展小灵通业务的计划。但是出乎所有人意料的是，任正非否决了这个计划。

任正非否决这个计划的理由是，小灵通注定是一个过渡的、短暂的技术，而3G才代表未来，华为不能做机会主义者。

在他看来，错过小灵通，华为可能失去的是一大块利润，但这还是可以接受的。如果华为错过了3G，那就将严重影响华为成为一个伟大企业的进程，那才是一个根本性的失策，是绝对不可饶恕的。

因此，华为把大部分人力和财力投入在全球范围内还不是商用的3G业务上，8年后的2009年，中国发放3G牌照，华为成为主要的3G设备供应商。

从那以后的故事我们都知道了——华为一飞冲天，把所有竞争者抛到了身后。正是因为华为当年在3G业务上的坚定和持续投入，才成就了今天的华为。

至于当时风光一时、占据中国小灵通市场半壁江山的UT斯达康，现在已经很难在主流市场上看到其身影了。

第二个故事是关于马云与阿里云的。

当年开发云计算所需的投入非常大，连续几年的时间，每年十几亿元，这给阿里造成了巨大的资金压力，而且还看不到希望。当时在阿里负责云计算的王坚，现在是中国工程院院士，当年一度被认为是个骗子。

那几年阿里每年的战略会议都要讨论一个问题：要不要取消这个项目、解散这个团队？云计算团队的成员很长时间都惶恐不安，不知什么时候会被解散。

在最艰难的时候，马云来到了云计算团队，跟他们讲，云计算我们一定要做，而且我要投100亿元。整个团队的士气一下子就上来了，大家知道没事儿了。

2012年，认为云计算前途无望的百度解散了自己的云计算团队，这个团队后来被阿里完整接收。阿里云计算的行业地位，从那一刻基本就已经确定了。

马云讲过一句话：“阿里今天做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。”阿里云的成功，靠的就是这种长期主义的战略。

既然长期主义这么重要、这么好，那么问题来了：为什么坚守长期主义者少之又少？为什么我们今天在这里还要谈长期主义？

答案很简单：坚持长期主义非常难。

焦虑、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放弃，这就是长期主义者必须常常面对的现实。

今天神经科学、心理学、行为经济学等学科都在关注的一个重要理论，即“跨期选择理论”，其关注在大而迟的收益与小而早的收益之间，人们的选择倾向。

所有这方面的研究都得出了同样的结论：相对于未来的收益，人们通常会对当下可以获得的收益赋予更大的权重。直白地说，就是人们更看重马上能够得到的收益。

原因很简单，在进化的过程中，人类虽然发展出了对未来进行计划和规划的能力，但是在跨期选择时，我们同其他动物一样，依然偏好即刻的奖赏。

短期主义给管理带来的第一个危害在领导力层面。短期主义的领导者个人必然表现出缺乏远见、自私自利的特征。缺乏远见的人注定成不了事，而自私自利的人注定没有人追随。

第二个危害在决策层面。孔子在2500年前就用两句话很好地揭示了短期主义的危害——“见小利则大事不成”“人无远虑，必有近忧”。

第三个危害在组织层面。习惯了赚快钱的组织，就再也打不了硬仗。一哄而上的结果一定是一哄而散。

从竞争的角度来讲，长期主义是跳出内卷式竞争的最好选择。

亚马逊的前CEO杰夫·贝索斯讲过：做一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的公司会很多；但能放到未来七年，和你同台竞争的公司就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

贝索斯曾问过巴菲特：“你的投资理念非常简单，为什么大家不愿意复制你的做法呢？”巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”

（浮 浪摘自《好日子》2025年第9期，毕力格图）